Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
• поставщики;
• потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции.

Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм — следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.
3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.
4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.
5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью илидругим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.
6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.
7. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.
8. Международные торговые ограничения.

В некоторые периоды развития отрасли появление новых фирм не приводит к усилению соперничества, но, как правило, наличие этой силы конкуренции заставляет предприятия, работающие в отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай вторжения новичков.

Серьезной силой конкуренции в определенных условиях может стать наличие товаров-заменителей. Их влияние на положение в отрасли проявляется в первую очередь в том, что появляется неко торый потолок цен, при котором покупатели начинают в значите и. ной степени переориентироваться на товары-заменители. То же происходит и при сравнительном изменении качества взаимозамена мых продуктов. Предприятия при разработке своих стратегических планов обязаны учитывать наличие товаров-заменителей в качеа ве силы конкуренции (например, при определении ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации вокруг них.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.
2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.
3. Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.
4. Продукция поставщиков дифференцирована.
5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, так же как и поставщики, могут с большей илименьшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

1. продукция стандартизирована и не дифференцирована;
2. покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
3. от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;
4. покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры — низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добизаясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

• как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
• использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.