Функции и структуры управления находятся в диалектическом единстве. При создании нового предприятия функции являются основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности).
При диверсификации или полном изменении профиля производства основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности (рис. 9).
 |
Рис. 9. Взаимодействие функций и структуры |
Организационный подход при создании системы управления
Работа предприятий характеризуется различными видами связей как между работниками (подразделениями), так и между ними и руководителем. Связи как процесс реализуются в виде конкретных и обших функций управления (например, управление персоналом, стратегическое управление и др.), а как явление — в виде структур управления (например, линейно-функциональная структура).
Структура управления — совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных В конкретных организационных формах, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т. е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.
Новые предприятия
Руководители новых предприятий (в основном ЗАО, ООО и ОДО) после завершения организационного марафона по их регистрации сталкиваются с проблемами: как создать эффективный механизм управления? с чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно идти и по пути создания «под себя» (под конкретного учредителя и организации) механизма управления, используя известные разработанные методики.
Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создать подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хорошо работает.
Но в предпринимательстве выживает только тот, кто делает все не просто хорошо, а лучше, чем другие (проще, эффективнее, надежнее).
Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм.
Профессиональный подход заключается в следующих шагах:
- формирование временной группы специалистов по созданию предприятия;
- составление ориентировочного набора функций производства и управления (с указанием трудоемкости);
- формирование окончательного набора по методике функционально-стоимостного анализа;
- составление функциональной структуры управления;
- создание на базе функциональной структуры управления организационной структуры.
Действующие предприятия
В основном это акционерные общества открытого или закрытого типа, которые вышли из-под жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции.
Энтузиазм часто подталкивает руководителей предприятий к быстрым решениям по реорганизации системы управления, которые обычно сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и созданию нового механизма управления предприятием и отношений с внешней средой. Эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения, в результате наступает функциональная парадигма, т. е. несоответствие функций структуре управления.
Существуют четыре группы функций управления: активизирующие, тормозящие, потенциальные и нейтральные. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие — это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль), потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные — это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства.
Все эти группы функций должны присутствовать в общем наборе функций процветающего предприятия, важны их пропорции.
На практике руководители активно сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя в основном активизирующие. Но парадокс заключается в том, что оставленный набор активизирующих функций начинает со временем распределяться на перечисленные выше четыре группы. И от первоначального объема активизирующих функций остается существенно меньше. Благие намерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилизацией в работе предприятия.
Профессиональный подход к решению проблем управления для действующих предприятий заключается в следующем:
- создание на конкурсной основе группы специалистов по развитию предприятия;
- составление ориентировочного набора функций производства и управления (с указанием трудоемкости);
- формирование окончательного набора по методике функционально-стоимостного анализа;
- составление функциональной структуры управления;
- сравнение этой структуры с существующей;
- внесение коррективов в набор функций;
- внесение коррективов в существующую структуру управления
предприятием.
